从“回溯激励计划”看华为股权激励

来源:股权激励观察  时间:02-22
2021年2月3日,任正非签发华为公司文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》,结合历史激励状况,可以对回溯团队和个人给予一次性奖金补偿。

2021年2月3日,任正非签发华为公司文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》,结合历史激励状况,可以对回溯团队和个人给予一次性奖金补偿。其中提出,只有有科学的历史观,才会有科学的发展观,不忘记英雄才能更好激发更多英雄奋战。鉴于技术探索的长期性、不确定性等特点,需要建立当期激励和回溯激励相结合的机制,以更好牵引从事技术探索的团队和个人直面挑战、坚韧不拔、持续贡献,落实公司不让雷锋吃亏的激励导向。


华为从高薪酬、高福利,到实股激励,再到虚拟股+饱和股以及开创性地实施了“TUP模式”,到当前令人耳目一新的“回溯激励”,体现了华为重视人才、洞察人性的企业特点,广受业内企业的赞誉和借鉴。前期华为实施的实股激励、虚拟股激励、饱和股激励我们可以总结为华为内部股权激励计划,笔者也将在此重点解析华为的内部股权激励计划、华为“TUP模式”激励、回溯激励计划。首先我们先来了解华为的回溯激励计划。



1.华为的回溯激励计划

2021年2月3日,任正非签发华为公司31号电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》(简称“协议”),明确对贡献突出的团队和个人,可以给予一次性奖金补偿,进行人岗晋升和任职晋升,以及授予荣誉称号等精神激励。


此次回溯激励主要面向技术探索场景的团队和个人包括两大类:一是技术探索前期方向和价值不清晰,能够克服资源不足等挑战坚持开拓进取,并最终取得胜利的团队和个人;二是技术探索存在多个路径,证明所探索路径不可行、帮助公司少走弯路的团队和个人。


在激励实施方面,决议明确,回溯时段的个人绩效结果可以修改并作为该时段的最终绩效,具体激励内容可分为三类:


1、奖金激励。结合历史激励状况,可以对回溯团队和个人给予一次性奖金补偿。奖金原则上以及时激励(TIA)方式发放,由公司战略奖金支付;


2、升职激励。对贡献突出的个人可以先做人岗晋升和任职晋升,并同步调整薪酬待遇,长期激励可基于新的个人职级满配授予;


3、精神激励。鼓励分层级对回溯团队和个人做精神激励,如表彰大会、荣誉称号、勋章奖章和立体宣传等。




2.华为实行的内部股权激励计划

华为公司从1990年开始实行内部股权激励计划,到现在已经实施了四次规模较大的股权激励措施。


1990年,华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时,华为员工的薪酬均由工资、奖金和股票分红三部分组成。华为利用这种方式融资,不仅降低了公司的现金流风险,也增加了员工的归属感,使得创业团队更加稳定。


2000年是互联网经济泡沫时期,IT行业受到很大打击,融资陷入了非常困难的境地。2001年年底,华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。同时,华为还实行了其他一些新的股权激励政策,比如,不再向新员工派发长期不变一元一股的股票,老员工的股票也渐渐转变为期股等。这场由固定股票分红向“虚拟受限股”转变的改革拉开了员工间的收入差距。


2003年,华为再次受到“非典”病毒的打击,出口市场严重受到影响,华为与思科之间的产权官司又直接影响到华为的全球市场。华为内部采取“运动”的方式来号召公司中层以上人员主动上交“降薪申请”,同时收购管理层股权,稳定员工,一起渡过难关。


2008年,美国发生次贷危机引起全球经济危机,使得世界经济发展受到了严重打击。这时,华为再次推出新的股权激励政策。2008年12月,华为推出“配股”公告,主要面向在华为工作了一年以上的员工。这次配股属于“饱和配股”,大部分在华为总部的老员工因为持股量已经达到上限,因此没有参加这次配股。


以上就是华为实行过的四次大规模股权激励措施,其主要特点是把员工的人力资本和企业的未来联系起来,从而形成了一个良好的循环系统。员工通过努力获得公司股权,参与公司分红,能够与公司共同增值,同时内部融资也能够增加公司的资本比例,使公司现金流紧张的状态得到缓冲。



3.华为的TUP模式激励

2013年,华为推出TUP激励计划,这是一种虚拟递延分红计划。简单地说就是每年根据员工的岗位、级别和绩效,给员工分配一定数量的期权,期权不需要员工花钱购买,5年为一个结算周期。


我们可以用下图表示:



举例说明,授予张三30万份虚拟股,分三年进行兑现,每年兑现额度为10万份。张三第一年绩效考核为优秀,则当年兑现虚拟股的额度为10万,并享有10万份虚拟股的分红;第二年绩效考核为合格,当年兑现虚拟股的额度可能为8万股,则第三年可以享有18万股的分红;第三年绩效考核为不合格,可能当年兑现虚拟股的额度为5万股(绩效不合格的情况下,兑现的虚拟股额度可以为0),则第三年可以享有23万股的分红。第四年或者第五年就终止这个计划,再重头开始启动这个计划。


这样的TUP模式激励有以下几个优点:


1、它不建立在历史贡献的基础上,且以现金递延方式发放,满足了新员工的扎根需求。新员工只要不断努力工作就能换取更多的奖励期,避免老员工在拥有大量TUP后坐享收益,不思进取。


2、它具有股权特性,分红权和股本增值都与组织绩效相关,这就把新员工每个人贡献与组织贡献结合在一起,激活他们的归属感和集体意识。


3、五年后TUP计划取消,前30%的优秀者将获得其他更有效的激励方式(如虚拟股权),这不仅能帮助新员工顺利磨合,也有利于他们放大格局,着眼长远。这一做法有效地克服了激励缺位、越位和错位的问题。



4.华为股权激励政策的关键因素

根据以往数据表明,在华为快速扩张的过程中,华为内部股在最近几年中也得到了大幅度增值。2002年,华为公布当年虚拟受限股的执行价格为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,2006年达到3.94元,2008年则进一步上升到4.04元。员工得到了非常高的股票分红,从而促使他们非常愿意购买华为的股权。


早在1995年,中国人民大学公共管理学院教授吴春波开始担任华为的管理顾问。他曾经说过,华为“全员持股”的激励政策是华为公司蒸蒸日上的秘诀。


而华为内部的股权结构对于外界来说一直是一个谜团。一直到2009年华为在企业财报中第一次说明了员工持股情况,才向世人展示了华为内部的股权结构,但引来了各界的广泛争议。


华为2009年的企业财报显示,一直到2009年年底,华为一共有9.5万员工,其中持有公司股权的员工占总数的65%,持有股份总数达到了98%。但华为总裁任正非仅仅持股1.4%,在中国的民营企业家中是最低的。


尽管任正非持有的股份非常少,但丝毫没有影响他在企业中的权威性和控制力,与之相反的是,华为员工的积极性更高了,公司的凝聚力和竞争力也更强了。其实,任正非不是通过对员工实施控制来提高其权威性,而是通过股权激励机制激发了员工的自觉性,使他们能够尽心尽力地完成公司的工作。


2020年2月18日,任正非就在销售合同关闭总体组进展汇报会上强调,各业务场景要建立作业标准线并形成机制,超额完成要有激励,逾期要“收利息”,充分调动作战团队积极性。在他看来,员工超额完成任务带来的增量收入或节约的成本,完全可以作为奖金来源,通过具有竞争力的奖励机制,实现公司和员工的双赢。


也正是华为一惯重视建立适合自身的股权激励机制这一举措促成了华为如今的强大,从实股激励,再到虚拟股+饱和股以及“TUP模式”激励,到如今的“回溯激励计划”,华为一直在寻找和完善更适合自己的股权激励机制,同时也在成就着更辉煌的自己。


5.总结

华为是世界通信行业的领头羊,它所具有的特色文化以及任正非的个人魅力都是难以逾越的。但其实行的股权激励机制对于其他企业来说,仍然具有很大借鉴意义。


第一,公司一定要重视人力资本,积极地推行股权激励政策。在企业中,有一些人掌握了公司的核心技术,倘若公司没有股权激励政策,那么这些人很可能依靠自己掌握的技术去自主创业,或是被竞争对手以高薪挖了墙角。那时,企业不仅会流失人才,也会丢失一定的市场份额。


第二,公司务必要确保员工有职业发展空间。刚开始创业的企业,应该按照企业的特点来规划企业工作人员的工资。而一些对技术非常依赖的企业,应当借鉴华为公司的任职资格双向晋升的方式来为员工提供很好的晋升空间。


第三,企业要弱化管理职能部门的权力。例如,有些高科技企业的管理部门过多地干预企业的科研工作,最终引起了科研人员的强烈不满,从而使员工的心情受到影响。因此,一定要合理分配管理部门的职责,在某种程度上要弱化管理者权力,这样不仅能够促进企业内部的有效竞争,也能够让公司的绩效考核更加公平。


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