生态系统思维的一个重点是利用松散耦合的外部创新者。作为一种逆向思维,以我的观察,控制权和内部能力在生态系统环境中似乎同样重要。
生态学文献的最新发展反映了这一悖论。正如Adner(2017)总结的那样,在相当长的一段时间内,生态系统是一个价值创造概念。相比之下,Jacobides等(2018)的论文则声称协同专业化和基于标准的协调非常重要,更强调价值捕获的概念:从属关系。我最近的 论文 对两者进行了对比和综合
在实践中也可以观察到这种悖论:阿里巴巴,腾讯和京东(也许还有美国的巨头)正在同时成为一个开放的生态系统和一个封闭的帝国。
说谁是做生态谁是做帝国,或者盟国什么的,都是话术——价值捕获以价值创造为前提、价值创造因价值捕获而持续,天经地义地需要两者得兼,什么帝国盟国生态的,没必要分出个高下。
操持这些话术的人也不真明白帝国、盟国、生态都是咋运作的,罗马帝国和大秦帝国就是完全不同的运作方式,你说的帝国是哪个?撒哈拉沙漠的生态和亚马逊雨林的生态完全按两种运作模式,你说的又是哪个?
我最恨这种没文化装有文化,来哄骗我这种不讲文化的。真正高级的文化是阴阳,两者得兼,动态平衡,相互成就;非此即彼,因此失彼、水火不容,搁哪都是低端思维。
问题是,怎么个得兼法呢?生态学术研究,在我看来,不应该停留在告诉manager开放创新很重要、松耦合很重要,又或告诉它们控制很重要、价值捕获很重要,而应该告诉他们在何种情形下应该此,何种情形下应该彼,而彼此在同一情景下应如何结合。
粗略一想,有两种思路,分别基于权变理论和动态战略观
权变理论的思路:向外求
权变理论的基本原理是用外部环境来解释不同的行为。
像ARM这种,有剑桥的科研底蕴打底,手握的keystone够solid, 那就放心搞开放创新,几千个人的小公司能撬动万亿产值。但这种策略在以开放标准为特色的互联网行业,就不适用了。所以互联网企业各种投资收小弟、利益捆绑、增加转移成本,等等。玩儿惯了流量虚拟经济的让扎扎实实做冷板凳科研,够呛。这就是一个不同行业属性决定不同生态战略侧重点的思路。
类似于行业属性这样“向外求”的东西,很多。比如,两种情况下创新者没法依靠外部创新。
一是你的创新太牛逼,根本不存在外部配套,比如爱迪生当年发明电灯,顺便也要发明输电系统;贝尔(at&t)发明了电话电信设备也自己造;IBM搞360大型机必须上全套;一是你的创新模式上太牛逼,牛逼到没朋友。什么意思呢?你的模式太天才了,与朋友们的既得利益都冲突了,大家都不愿意和你玩,于是你只得自己来,感兴趣的去看看我上一篇文章
这两种创新都属于系统创新,且都指向了市场失败,前者市场不存在,后者市场存在但不支持。这是动态能力的理论前提。在适当的时机一体化、协同专业化和在适当的实际解耦化、去协同专业化,都属于动态能力。
尽管动态能力理论里面没有太多环境的角色,因而很难说它是权变理论。但毫无疑问它的底色思想是权变的,因为它的终极目标就是实现企业与变动不居的环境之间的evolutionary fit(演化性契合)。
市场不完善,这就是该理论“向外求”的部分。
最近我的一个研究重点是多平台战略。这种战略主张在产业互联网战场,企业应该以整个产业链为客户,通过多个平台的组合把新旧玩家重新组合,既尊重了传统玩家的利益,又体现了数字化平台的先进性。
平台,终究不是上面说的两种那么牛逼的东西,是模式先进性或者说生产关系先进性而不是上面的生产力先进性,所以不是非得牛逼到没朋友。
会有人问两个问题:一是,为什么会出现多平台这种东东呢?平台不就挺好?二是,为啥你要一个人把这些平台都做了,不与外部平台合作呢?
这两问题的答案都可以向外求。对于第一个问题,我说的够多了,简单来说就是环境(传统产业的数字化转型)的复杂性决定了生态的复杂性,进而要求消费互联网的单平台生态设计转向多平台生态设计。
对于第二个问题,答案是竞争,这也是一个外部因素!你不这么做,其他人,尤其是比你更强悍的后来者,会这么做。你一个松耦合没纪律的部队怎么和人家紧耦合纪律严明的不对PK?你如何保证你的合作平台不叛逃?你如何保障你的松耦合生态体验比人家紧耦合的好?
多平台战略的另一个启示是,开放式创新也好,松耦合紧耦合也好,主语到底是啥?上述多平台生态,平台之间是紧耦合的,但平台与形形色色的玩家、互补者之间仍然是松耦合的。怎么算?Apple相对于Android封闭对吧?但iOS显然是一个开放平台啊,比Nokia当年开放多了。
所以啊,不要捣鼓话术,没有原则性的谁好谁坏,咱们明确讨论对象再来分析。生态?帝国?盟国?拉倒吧。这些东西都是你中有我我中有你,别纠结。
最后一个向外求的例子——地理条件。不同的地儿长出来的生态气质就是不同,欧洲其实就没啥拿得出手的平台或生态。Peter和Arnoud的生态思想(以及清华大学戎珂老师,我同门师兄)是在剑桥培养出来的,基于对ARM的观察。他们都注意到,这种创新模式不同于硅谷。而我的生态思想,底色是十多年在中国产业界的观察和实践,和ARM又生分了。
所有上述向外求考虑到的因素,都属于理论的边界条件。
弄清理论的边界条件是重要的,但学者不太愿意谈论边界条件,因为这使得他的研究看起来“狭隘”。告诉大家一个招,遇到这种情况,多留一下学者的成长背景和其理论开发过程(不是理论本身)。
生态无边界发展的思路:向内求
回到我们的问题。我问的是:为何我们在理论和实践中观察到生态既越来越开放又越来越封闭?生态如何平衡封闭与开放的挑战?
向内求的答案是:任何面向单一领域的创新,无论基于内部或外部,随着时间推移都将日益常态化,创新性降低,松耦合也越来越紧,从做饼(价值创造)转向(价值捕获),最终生态进入成熟期。要扭转局面,企业将不得不不断主动出击寻找新领域,在新领域发展新生态、新合作伙伴、新蛋糕
也就是说,单一业务领域的生态,不可能实现开放和封闭的平衡。也就是说,一个人为设定边界的系统必然走向熵增。这是为何,多元化不是一个是或否的问题,而是一个度的问题和时机问题。
企业发展寻找新领域这不是什么新论,但从“关系老化”和生态创新力降低的角度来看待这一现象有些新意。由此引发的思考,企业持续发展,可能不仅在于如何分配内部资源以实现组织二元性,而在于"如何激发生态合作伙伴的潜能,共同走向未来"的生态二元性,见我LRP文章
在此过程中,生态主与生态合作伙伴之间不断衍生出新的关系,同时又引来新的合作伙伴,从而维持生态整体的创新活力。这就好比,一股汤炖了太久,都快糊了,创新因子都固化了,这时忽然加入清水(新的市场机遇),创新因子因而重新活跃起来,寻找新的重组互动机遇,间或大厨再加点香料,那味道更胜从前哇。
生态用动态的观点看才有意思,动态必然要破界,所以公司生态才是企业持续发展之道。从合作伙伴的角度,我管你是生态还是帝国,我跟着你干,机会不仅在眼前这一亩三分地,未来还有不设限的发展前途,这是王道。这才是生态主应该向合作伙伴讲的大故事。
与这套观点配套的一个理解,是把合作伙伴当作行动主体(actor)而非某个角色。你的合作伙伴可能在生态里面扮演多种角色,面向不同商业模式和机遇。那么,松耦合、紧耦合完全可能同时存在于一个合作伙伴身上。不同的商业模式处于不同阶段、具有不同性质,需要采取的治理结构也不同。
这再次表明,问生态系统是松耦合好还是紧耦合好不是一个好问题。
以上,是不是可以够出一篇conpcetual paper了?
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