候宏 | 创生经济:生态型增长的引擎

来源:候宏  时间:11-05 商业管理
逻辑上这是很容易理解的。但这和传统多元化理论谈的“协同”有何不同?有一个存量生态就万事大吉了吗?企业需要做什么才能实现这个效应?

  为何那些巨型生态能够超速增长?已经无比巨大的生态,还能够以毫不逊色初创企业的速度增长,想想也让人绝望,或艳羡?

  这与垄断不同。垄断的前提是划定市场边界,而巨型生态的成长是无边界的。当然,这并不是不相关盲目多元化,而有着其背后的逻辑。这个逻辑,是这项研究重点考察的对象。

  我们用来解释巨头的两个理论概念,分别来自于工业时代和互联网时代。一个是规模经济和范围经济。本质上范围经济也是规模经济,且工业时代的这两个概念都是着眼于成本侧,规模越大,范围越广,成本越低。一个是网络效应,直接或简介。本质上网络效应是需求侧规模经济,网络成员(用户)越多,对某个成员,该网络的价值越大。

  但是,我的研究发现一种尚未被这两个概念捕获的秘密。规模越大,带来的不仅是供给侧的成本低,或者需求侧的价值多,还带来了创造新要素的便利。这些新要素,可能是新的知识、新的能力、新的业务、新的商业模式或者新的合作伙伴,总之,更大的规模能够产生更多的创新(广义的)

  用户规模带来的经济性是网络效应,生产规模带来的经济性是规模经济,而生态规模带来的经济性是创生经济(economies of generativity)。倒不是谁谁比谁厉害,这三者共存。只不过创生经济性的概念,补全了整个拼图。

  BCG全球创新报告每年都发布,2020的主题很有意思,基本结论是big is back,即大公司的创新绩效反而更好,因其规模优势和生态优势。这与强调小企业创新优势的经典观点相悖。我想,我的这项研究大概提供了一个解释。

  这项发表在LRP的研究是我的第一篇论文,有着特殊的感情。其出发点就是要阐释生态成长现象。我们发现,一个具有生态的企业,在成长上具备某种优势,体现在它更容易进入某个市场、做成某个商业模式。

  这个概念,就生态踏脚石(stepping stone)

  逻辑上这是很容易理解的。但这和传统多元化理论谈的“协同”有何不同?有一个存量生态就万事大吉了吗?企业需要做什么才能实现这个效应?

  我通过分析京东的成长历程发现,没那么简单。大多数所谓的协同,都会遇到阻力。企业需要采取特定的策略去克服这个阻力。可能包括帮助生态合作伙伴成长,也可能体现为从合作伙伴、客户学习从而不断提升自己的能力,也可能体现为捆绑一系列商业模式,提升生态吸引力。

  这些策略都有一个特征,就是需要重复利用生态中已经存在的关系。联盟也好,供应链也好,平台也好,从生态利用的角度,都是一样的——其价值不在于关系之前是怎么建立的,而在于怎么利用好它实现新增长

  这有何新鲜?比如用同样的分销渠道去销售不同的产品,用同一个本地机构服务不同的客户。不香?

  香!但如果仅仅从这个思路去考虑,实际上没有充分实现生态利用的潜力。这个潜力在于,如前所述,不断创造出新要素,和存量生态成员发展出新关系、引入新的生态成员。你的存量生态越强,就越可能获得这种创生经济。

  但显然,这种经济性不可能自然发生。正如规模效应和网络效应也不会自动发生那样。我们可能已经发展出了相对成熟的知识关于如何管理规模效应和网络效应,但对于创生效应的理解才刚起步。

  文章中推荐了三种策略,分别依托存量生态中存在的三种互补性。一是编排不同生态成员的知识互补性(knowledge orchestration),二是锻造不同价值创造活动的能力互补性(capability bundling),三是整合来自不同商业模式的服务互补性(service aggregation)。

  生态里面有好东西,但我们需要理解它、用好它。企业需要有挖掘好东西的能力,好的东西加上好的能力,才能把创生经济从理想带进现实。

  下面是Presentation

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