王金星:“河底捞们”好好学习下,海底捞的门店激励体系,连锁企业必看!

来源:王金星  时间:08-19 商业管理
餐饮行业是劳动密集型,前台店员、后厨员工、店长、总部管理人员,各有各的利益诉求,当企业规模不断发展时,如何保证创始人的管理初衷与餐厅实际服务体系相一致是管理的难点,因为随着规模扩大,管理路径会越来越长,管理效率也会变低。

  作者:王金星,华扬资本咨询事业部 项目经理

  近日,“海底捞告河底捞商标侵权被驳回”事件广受关注。起因是餐饮企业海底捞认为一家新开张的“河底捞”湘菜馆涉嫌侵犯其商标权益,发起了诉讼维权。最后的结果我不做过多评论,但对于那些喜欢蹭热点、打擦边球的企业,我觉得与其想着怎么投机取巧,不如好好想想竞争对手到底哪里厉害,哪些值得学习,哪些可以为自己所用,这才是企业发展之道。

  2020年对于餐饮企业可谓是命运多舛的一年,疫情给了餐饮行业一次沉重的打击。回顾“非典”时期,无数小型餐饮企业迅速倒闭,连声名远扬的中华老字号,都受到很大影响。这次疫情似乎给餐饮企业打击更大,因为在餐饮成本结构中,人工成本约占30%,若没有营收,成本不断累加,压力显而易见。根据恒大研究院估算,2019年春节7天假期内,全国零售和餐饮业销售额约10050亿元。受疫情影响,估算餐饮零售业2020年同期损失5000亿元。

  不过面对疫情,餐饮企业也并不是没有应对之策,很多餐饮企业将线下堂食产品做成速食产品搬到电商平台,从而拓宽销路,消费者网上购买速食产品通过简单蒸、煮等即可食用,方便、高效。“京东生鲜数据显示,受疫情的影响,海底捞线上商城销售额从1月20日开始上涨,春节期间成交额比上月同期增长超过2倍。海底捞线下门店自1月26日起开始关闭,销售方向全面向线上转移。”2月3日开始股市反弹,海底捞大涨6.28%。

  对面疫情,海底捞及时掉头,转换产品,虽然海底捞整体规模很大,是国内唯一一家年营收破百亿的餐饮企业,但凭借系统化、标准化的管理,面对疫情依然可以“不慌”,今天小编就带大家解析下,海底捞的神仙服务秘密,它是如何做激励的?

  中式餐饮行业本身就是一个准入门槛很低的行业,但也存在很多问题,特别是在寻求扩张,持续发展的路上并不顺畅。曾经餐饮行业的排头兵,如味千拉面、翠华控股、小南国等也只是经历短暂的红火期,要想持续快速发展,必须要解决如下行业痛点:1、标准化难;2、供应链低效;3、新店管理混乱与员工流失率高;4、不易塑造强品牌力;5、持续发展资金需求庞大。在中式餐饮的细分行业中,火锅行业是最容易标准化的,因为不需要特别依赖厨师,而且一般都会通过自建供应链来快速解决标准化问题,而发展强大的供应链体系需要强大的资金支持,因此很多餐饮企业都想谋求上市,如最近A股上市的同庆楼,当然餐饮行业上市地最多的地方还是香港,比如海底捞,九毛九等,上市不仅解决了餐饮企业资金问题,还对企业品牌有很广的宣传效应。因此对于餐饮行业标准化难,供应链低效,品牌力,资金需求都是可以在不同的阶段可以解决的,但餐饮行业真正能走多远,小编认为主要还是企业的内部管理和文化,因此需要重点解决管理和文化问题,当然这两个是息息相关的。管理问题中,最核心的就是员工流动性高,企业人员留不住,把这个解决好了,企业发展才会长久,我们来看海底捞是如何解决的?

  一、扁平化管理提升管理效率

  餐饮行业是劳动密集型,前台店员、后厨员工、店长、总部管理人员,各有各的利益诉求,当企业规模不断发展时,如何保证创始人的管理初衷与餐厅实际服务体系相一致是管理的难点,因为随着规模扩大,管理路径会越来越长,管理效率也会变低。海底捞的管理体系主要为师徒制和家族形式,主要如下所示:

  1、从2004年之前,海底捞规模还比较的小,受创始人张勇的影响,海底捞是一个“大家庭”,张勇是一位恩威并施的“大家长”,用亲情激发员工的激情,让其发自肺腑地为海底捞工作,这种管理体系虽然非常人性化,但无法适应海底捞日益扩大的规模需要。

  2、管理体系设置“董事会—总经理—办公会—大区—小区“组织结构,该体系虽然解决了扩张过程中的流程分工的问题,但由于组织臃肿,上下层沟通成本高,效率低下。

  3、2011年海底捞集团开始扁平化,组织结构精简到“总部—教练—餐厅”,下放更多的经营自主权给餐厅,同时引入“计件工资”和“末位淘汰”,充分调动了门店和员工的积极性;但“末位淘汰制”同时也带来了相邻门店间的竞争、内耗加剧。

  4、2016年海底捞集团再次调整组织结构,就是目前的“总部、教练、抱团小组及餐厅”,引入抱团小组这一组织,即一个区域内相邻各门店组成一个抱团小组组成利益共同体,互相提供支持及共享信息和资源;解决了相邻门店间因“末位淘汰制”所带来的恶性竞争问题。同时激励体系引入“师徒制”,海底捞集团实现自下而上的裂变式增长。

  海底捞近几年新开店速度

  海底捞组织结构

  二、“师徒制“奖金激励,实现门店快速裂变

  海底捞之所以有如此强劲的门店复制能力,首先离不开海底捞优秀的管理能力,同时更重要的是其师徒制下人才培养充足+产业链打通标准化开店流程,使得门店数量可不断裂变增多。

  1、“师徒制“解决门店店长后备人选。”师徒制“的核心在于解决餐饮行业中常见的店长“不愿带”情况,对现有店长的薪酬机制进行改革,使其业绩直接与自己带出来的徒弟门店挂钩,而且带的徒弟越多,师傅的奖金也越丰厚充分激发店长带徒弟的动力。同时对店长后备人选进行内部培训,学习公司产业链,门店管理等知识,同时不断的在不同岗位上进行实践,这样训练出来的人才,必定经验丰富,能力强,从而解决了海底捞在快速扩张过程中所需的人才问题。

  2、薪酬架构激励性强,支撑门店快速扩张。公司的普通员工采取计件工资制度,员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩,完全按照其劳动所得获得相应回报。店长薪酬,为了鼓励其为公司培养更多有才能的后备店长,店长的薪酬除了与其餐厅的盈利挂钩,还可额外享受其徒弟、徒孙餐厅利润的百分比作为分成,使店长自身具备极强的意愿去培训人才,并与公司一同致力于门店质量的把控及快速扩张,使公司可以实现自下而上的裂变式增长。

  师徒制分红机制

  三、总结

  海底捞的员工薪酬普遍高于同行薪酬水平,通过将员工利益与企业绑定,从而有效的降低了员工流失率。海底捞通过自身强大的管理能力和“以人为本”的企业文化,给顾客打造出极致的用餐和服务体验,树立起强大品牌力,在红海的餐饮市场中构建出了可持续发展的行业护城河。小编相信疫情过后,海底捞的生意会依然火爆,门店也会不断快速扩张,那种一不小心,排队好几百桌的情形依然存在。


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