生态与帝国之争可休矣：生态发展的悖论

　　最近，Peter Williamson和Arnoud De Meyer的新书Ecosystem Edge在斯坦福出版社出版。蒙Peter邮寄过来一些视频和文字链接，我下午花了些时间学习。有一些感想，回了他邮件。邮件不好说太多，记在这里可以延伸下

　　生态系统思维的一个重点是利用松散耦合的外部创新者。作为一种逆向思维，以我的观察，控制权和内部能力在生态系统环境中似乎同样重要。

　　生态学文献的最新发展反映了这一悖论。正如Adner（2017）总结的那样，在相当长的一段时间内，生态系统是一个价值创造概念。相比之下，Jacobides等（2018）的论文则声称协同专业化和基于标准的协调非常重要，更强调价值捕获的概念：从属关系。

　　在实践中也可以观察到这种悖论：阿里巴巴，腾讯和京东（也许还有美国的巨头）正在同时成为一个开放的生态系统和一个封闭的帝国。

　　很多人将Amazon云作为生态系统开放利用合作伙伴的案例，而另一些人则看到认为Amazon云基础架构来自其内部业务的积淀。同样的情况也适用于支付宝（蚂蚁金服），平安科技等。此外，生态系统之间的激烈竞争（例如，阿里巴巴与腾讯）可能会迫使“松耦合”的外部创新者站队，否则两头不讨好。

　　顺便说一句，有些喜欢说谁是做生态谁是做帝国，或者盟国什么的，都是话术——价值捕获以价值创造为前提、价值创造因价值捕获而持续，天经地义地需要两者得兼，什么帝国盟国生态的，没必要分出个高下。

　　操持这些话术的人也不真明白帝国、盟国、生态都是咋运作的，罗马帝国和大秦帝国就是完全不同的运作方式，你说的帝国是哪个？撒哈拉沙漠的生态和亚马逊雨林的生态完全按两种运作模式，你说的又是哪个？我最恨这种没文化装有文化，来哄骗我这种不讲文化的。

　　真正高级的文化是阴阳，两者得兼，动态平衡，相互成就；非此即彼，因此失彼、水火不容，搁哪都是低端思维。

　　问题是，怎么个得兼法呢？生态学术研究，在我看来，不应该停留在告诉manager开放创新很重要、松耦合很重要，又或告诉它们控制很重要、价值捕获很重要，而应该告诉他们在何种情形下应该此，何种情形下应该彼，而彼此在同一情景下应如何结合。

　　粗略一想，有两种思路，分别基于权变理论和动态战略观

　　权变理论的思路在于找出边界条件

　　在对话中，主持人问Peter，为啥IBM的生态失败了而ARM的生态成功了。这个问题本身有问题，咱们不展开。Peter的回答是，做生态得找到那个Keystone，IBM没找准，ARM找准了。指的是IBM发明PC把总线技术当控制点后来被Wintel俩小弟翻盘的事儿，而ARM靠IP把握了产业瓶颈。

　　像ARM这种，有剑桥的科研底蕴打底，手握的keystone够solid， 那就放心搞开放创新，几千个人的小公司能撬动万亿产值。

　　但这种策略在以开放标准为特色的互联网行业，就不适用了。所以互联网企业找的keystone是啥呢？就是各种投资收小弟、利益捆绑、增加转移成本，等等。玩儿惯了流量虚拟经济的让扎扎实实做冷板凳科研，够呛。

　　华为按说底蕴够强，开放创新靠谱不？不靠谱。

　　因为华为强在电信行业，电信行业近百年来是一个封闭的行业，人才基本上集中在几大设备商和运营商（贴金）。你开放基本上就等于开放给竞争对手，外人也不懂你们那么高大上成体系的规范。ARM所在的是IT行业，IT行业没有互联网行业那么开放，但人才资源池有一定通用性。

　　这就是一个不同行业属性决定不同生态战略侧重点的思路。类似于行业属性这样的东西，通过研究还可以提炼出很多。

　　比如，我上一篇文章谈到，两种情况下创新者没法依靠外部创新。

　　一是你的创新技术上太牛逼，根本不存在外部配套，比如爱迪生当年发明电灯，顺便也要发明输电系统；贝尔（at&t）发明了电话电信设备也自己造；IBM搞360大型机必须上全套；一是你的创新模式上太牛逼，牛逼到没朋友。什么意思呢？你的模式与朋友们的既得利益都冲突了，大家都不愿意和你玩，感兴趣的去看看我上一篇文章

　　最后，fundamentally，地理条件也是一个边界条件。Peter和Arnoud的生态思想（以及清华大学戎珂老师，我同门师兄）是在剑桥培养出来的，基于对ARM的观察。他们都注意到，这种创新模式不同于硅谷。而我的生态思想，底色是十多年在中国产业界的观察和实践，和ARM又生分了。

　　所以，边界条件是重要的。学者不太愿意谈论边界条件，因为这使得他的研究看起来“狭隘”。告诉大家一个招，遇到这种情况，多留一下学者的成长背景和其理论开发过程（不是理论本身）。

　　动态战略观的关键是在运动中击破边界

　　回到我们的问题。我问的是：为何我们在理论和实践中观察到生态既越来越开放又越来越封闭？生态如何平衡封闭与开放的挑战？

　　理论上，其实我问Peter那个问题时我心里已经有答案了——我下午提交的一篇论文正好讨论这个问题。

　　任何面向单一领域的创新，无论基于内部或外部，随着时间推移都将日益常态化，创新性降低，松耦合也越来越紧，从做饼（价值创造）转向（价值捕获），最终生态进入成熟期。要扭转局面，企业将不得不不断主动出击寻找新领域，在新领域发展新生态、新合作伙伴、新蛋糕

　　也就是说，单一业务领域的生态，不可能实现开放和封闭的平衡。企业发展寻找新领域这不是什么新论，但从“关系老化”和生态创新力降低的角度来看待这一现象有些新意。由此引发的思考，不是如何在内部资源分配时如何实现组织的二元性，而在于"如何激发生态合作伙伴的潜能，共同走向未来"

　　在此过程中，生态主与生态合作伙伴之间不断衍生出新的关系，同时又引来新的合作伙伴，从而维持生态整体的创新活力。这就好比，一股汤炖了太久，都快糊了，创新因子都固化了，这时忽然加入清水（新的市场机遇），创新因子因而重新活跃起来，寻找新的重组互动机遇，间或大厨再加点香料，那味道更胜从前哇。

　　说这么多，其实就是我的一贯观点。生态用动态的观点看才有意思，动态必然要破界，所以公司生态才是企业持续发展之道。

　　从合作伙伴的角度，我管你是生态还是帝国，我跟着你干，有发展前途是王道。我这个思路，才是生态主应该向合作伙伴讲的大故事。