在前面的内容中,我们花了很多时间谈老板与员工在股权激励中的认知差异,以及面对这种差异我们需要在思想层面、方案层面和落地层面的各种考虑。在本文中,将结合笔者实践经验,一起来谈谈股权激励中常见的六大问题。
一、老板决心不坚定
股权激励最怕什么?最怕老板的决心不坚定,在做股权激励过程中瞻前顾后、左右摇摆。有的老板做股权激励只是一时心血来潮或权宜之计,一旦外界环境发生变化,就想着与员工争利,觉得做了也没啥用,还得出血,还不如赶快终止。老板本身对规则的不尊重、对股权激励决心的不坚定,带来的是员工对股权激励这件事情的怀疑,真的还不如不做。“伪决心”比“没决心”对企业的伤害更大,半途而废的股权激励是老板信用在员工心目中的一次重大破产。所以,我才提出了老板做股权激励之前,先回答清楚五个问题,想清楚了再做,做了就得遵守规则。
二、商业模式不清晰
我们此前说过,股权激励能影响但不能决定价值的创造,从结果来看,股权激励是对价值的分配,解决的是“干好了之后怎么分”的问题。企业价值创造很大程度上还是取决于商业模式,即“做什么、怎么做”的问题。如果商业模式不清晰,整个队伍对于前进的方向是迷茫的,对于前进的路径是模糊的,势必会让员工看不到企业的前途。而员工一旦失去对企业发展的信心,再好的股权激励方案也不管用。一个清晰的商业模式首先是体现在描述上,更重要的是体现在实践上。只有通过实践让大家感觉到企业走的路方向没错,企业走的路是有成绩的——我们看到了今天比昨天好,我们相信明天会比今天更好,股权激励才能发挥其作用。可惜很多企业并没真正想清楚到底做啥,用流行的话说,是“用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰”,这个时候盲目实施股权激励,结果一般不会理想。
三、财务核算不规范
股权的背后是利益,利益的背后是人性。在利益面前,利益的直接相关者自然有对“知情权”的强烈诉求,而知情权中最希望“知情”的就是财务信息。但是大量企业(尤其是中小型民企)鲜有规范的财务核算的,这就导致公布收益分配结果时,员工会质疑财务数据的准确性。我们能够理解财务核算不规范的历史原因和现实考量,但员工未必理解。所以,一方面要尽量按照会计准则的要求去做内部的财务核算,另一方面要就财务核算的规则提前与员工达成共识,让大家清楚的知道账是怎么算的、为什么这么算。
四、思想工作不到位
可以这么说,老板和员工思想越统一,股权激励实施起来越有效。但现实却是企业往往认为方案很重要,而忽略了方案面向的对象是“人”——所有人的问题都是思想问题。对于股东、公司、团队、产品、技术等等各方面员工都有自己的看法,但限于认知水平、经历、角度以及信息不对称等各种原因,这些看法未必是客观的。所以,在实施股权激励之前,非常有必要与员工来一次思想上的交流,光明磊落、开诚布公的去谈一下企业当下的问题、拥有的优势、发展的规划、美好的前景等等,同时明确做股权激励的初心、目的、原则、导向等等。思想上的问题解决了,其他的问题都不是问题。
五、方案设计不精细
我经常与客户交流,股权激励大的方面谁都知道,就是那几项,随便在市场上找个机构来做,大框架都差不多,但在细节的把握上却是千差万别,没有丰富的实战经验,没有对战略、管理、商业模式、人力资源、财务、法务、资本等方面的综合知识储备,是很难做出一个精细的方案的,而这往往带来的后果就是在未来会引发很多纠纷。比如笔者曾经遇到过的一个案例:有家做电路板的企业,在方案当中明确了每年拿出利润的50%来进行分红,有一年公司计划新开一条产线,为5G相关应用做准备,需要较大的资金投入,于是跟员工协商当年能否不分红,结果部分员工不理解,给出的理由也很充分,按定的规则来就行了。结果老板没办法,只有把自己房子抵押了,贷款借给公司扩产。在这样的情况下,还有员工质疑为啥要扩产,白白损失利润。所以,细节上的考虑不周也是股权激励中常见的问题。
六、股权管理不重视
以利益相聚,必然起纠纷于利益,也必然因利益相离。很多企业很重视股权如何分下去,却不重视分下去之后如何对员工股东进行管理,仅仅是把股权激励当成一种“分钱”的工具。钱分得多还好,一旦不及预期,各种质疑就来了。如果在分钱之前,做好相应的股权管理工作,比如定期公告经营数据、发展规划,就重要议题召开员工股东会议,组织员工股东活动,赋予员工股东更多责任,召开年度员工股东大会等等,将员工的参与感、荣誉感、归属感、责任感激发出来,可能是另一种结果。所以,股权激励也不能忽股权分下去之后的管理工作。
希望以上内容能对企业家们有所帮助,在实施股权激励时,考虑周详一些,走得稳妥一些,有意识的主动去规避这样一些常见的问题。
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